通過對鋼材號料加工生產(chǎn)流程和作業(yè)管理的分析，找出影響其效率提高的主要矛盾，并有針對性地采取了對策，達到了顯著的效果。

　　前目在嚴峻的市場環(huán)境下，如何提高生產(chǎn)效率，促進生產(chǎn)總量提高，降低生產(chǎn)成本，是企業(yè)生存與發(fā)展的重大課。

　　我們從重新分析生產(chǎn)流程，找出物流上迫切需改良的大問入手，通過分析思考實踐，再思考再實踐確定解決問的對策；在信息流的疏導(dǎo)方面，則通過加強工序管理，推行工藝計劃，具體實施劃小管理單位；推行領(lǐng)料模式托盤化；配套信息標準化；考核科學(xué)化大措施，同時運用現(xiàn)代手段促進科學(xué)管理，特別是采用了，801系統(tǒng)編制計劃，利用管理進行評價和作業(yè)調(diào)整，建立錯誤管理系統(tǒng)，使物流與信息流分道流暢，相輔相成。

　　通過實踐，不僅解決了瓶頸效應(yīng)，而且使鋼材號料加工總量與效率逐步提高，鋼材庫存逐步降低，完成工業(yè)產(chǎn)值大大提高，同時也促進了觀念的更新。

　　問的提出改革開放以來，特別是進入90年代以后，廣船國際在消化吸收國外先進管理模式與管理水平躍居國內(nèi)先進行列。然而與國際先進造船水平相比較，廣船在組織管理技術(shù)上的差距仍然十分突出，管理水平相對落后造成生產(chǎn)效率不高，生產(chǎn)成本難于降低，在嚴峻的市場環(huán)境下，如何提高管理水平成為廣船生存發(fā)展的重大課。

　　作為船舶生產(chǎn)第道工序的鋼材號料加工，其總量直接體現(xiàn)著個造船企業(yè)能力船舶產(chǎn)品鋼材號料加工的重任。進入1992年來盡管隨著經(jīng)營的需求促使內(nèi)業(yè)加工總量不斷提高，但受到廠房與加工設(shè)備布置及管理體系等因素局限，內(nèi)業(yè)逐步成為制約造船總量提高的瓶頸，物流與信息流不暢的矛盾十分突出。

　　搬運設(shè)備較為落后車間內(nèi)的物件準備下料的鋼板型材以及己經(jīng)完工的零件主要依靠行車和橫向移動的電動平板車，這種方式相互干撓大，重復(fù)勞動多，效率低，常常搬運與作業(yè)相互頂撞，甚至?xí)和Ｏ铝霞庸ぷ鳂I(yè)來保證物料的搬運。

　　各工位的材料堆場不足基于較為落后的搬運模式下，要求每個工位有定堆場作為材料進出的集配場地由于車間廠房先天不足空間狹窄吏得各工位的堆場嚴重不足，也加劇了物流管理的難度，這個問隨著加工總量的進步提高而變得更加嚴重。

　　工件搬運中托盤化率較低由于車間的狹窄加上采用托盤占用場地大，因而我們的搬運過程中，采用托盤托架來搬運的比例還不高，導(dǎo)致我們搬運效率更加低。事實上，采用托盤托架方式從工藝角度看來絕對是最有效的方式，既可防止工件變形，又可按下道工序的需求分類，但由于種種原因，始終未能較好的采用。

　　鋼材的進出管理未能形成套規(guī)范流程前面的幾個問，使物流的管理難度加大，再加上原有的習(xí)慣，使部分管理者只能憑經(jīng)驗進行管理，這種粗放式管理，帶來循。

　　信息的傳遞渠道不暢在首制產(chǎn)品中，設(shè)計資料不能按期送達，鋼材到貨與設(shè)計資料不搭配的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，這就要求具體的信息能隨時反饋到管理者和執(zhí)行者當中，而傳統(tǒng)的工作方法下，靠的是管理者和執(zhí)行者官覺地去了解，顯然信息不可能全面。

　　計劃體系不健全傳統(tǒng)的計劃體系中，建造工藝與工程計劃不能有機結(jié)合，作為計劃編制者，都忙于工程的計劃安排工作，沒有更詳細，更明確地了解生產(chǎn)技術(shù)的工作內(nèi)容，使計劃的質(zhì)量不高。在平衡計劃時對工程負荷的估算也是經(jīng)驗式的，工程控制與管理信息的反饋也沒有納入到工程計劃管理體系當中，綜合性與協(xié)調(diào)性差，這種體系肯定是不健全的，因而無法提高效益。

　　具體的實踐3.1重新分析生產(chǎn)流程我公司號料加工車間原來是以軍船作為產(chǎn)品對象進行生產(chǎn)流程設(shè)計的。而現(xiàn)在產(chǎn)品對象己經(jīng)轉(zhuǎn)向30 0001級貨輪為主，要找出制約生產(chǎn)效率提高的成因，必須從分析生產(chǎn)流程開始，通過觀察，我們掌握了4點物流上迫切需改良的問。

　　車間棟與棟之間的橫向移動；曲面外板從火工平臺的搬出踐線；作業(yè)平臺周圍的材料準備場地和材料準備不足；固定平臺工作的向前移動方法與作業(yè)停滯。

　　這些問很大程度上是車間本身的局限導(dǎo)致的，因而我們更注重的是軟件上的改變。

　　對于問①我們采取了這樣的對策，強化車間棟與棟之間電動平板車的管理，整頓通道，在通道上禁止堆放物品，努力將工作移交給靠近北側(cè)的25 1電動平板車，對第1路軌和第2路軌上的電動平板車的使用嚴格規(guī)定搬運內(nèi)容，以最大限度減少搬運路線的交叉，制作專用托盤，減少搬運次數(shù)，使作業(yè)容易化，提高速度。

　　對于問，因車間的吊車能力只有5工件運輸至車間口要行走10，1左右，且每次只能吊23塊板，對同棟車間的其它作業(yè)影響甚大。我們經(jīng)過充分思考，決定對火工平臺的板材進出實行限時段管理，嚴格規(guī)定這部分板的進出只能在中午下班時間及班后時間集中進行，這樣來，正常上班時間其它工位就增加了1臺服務(wù)行車，相互影響也就消除了。

　　對于問，我們注意到盡管我們車間場地小，但平時由于余料的清理速度太慢，占用的場地幾乎與零件相當，零件托盤周轉(zhuǎn)也無基本定置。因此，我們決定首先劃定每切割工位和加工工位所需的最小材料準備場所，在此基礎(chǔ)上，再考慮廢料和余料的堆放場地，對廢料余料零件實行托盤化定置管理，加快廢料余料的清理和回收周期，增加準備的次數(shù)。

　　對問，我們認識到作業(yè)是在前面的材料輸入管理和后面的材料輸出管理順利地進行的基礎(chǔ)上進行的，特別是作業(yè)場所，材料準備場所，零件成品場所個管理工作理，實際工作中常常因個工作里的不均衡而引起停滯，我們首先作了工作效益的記錄，尤其是對重點設(shè)備如數(shù)控等離子切割機軸數(shù)控切割機高精度門切12，星輥床等進行工作效率的監(jiān)督檢查，找出產(chǎn)生不良的原因，作出改良方案，實施，0人循環(huán)，不斷改進。

　　加強工序管理，推行工藝計劃我們都知道，號料加工是船體作業(yè)的首道工序，經(jīng)常會出現(xiàn)，由于設(shè)計出不及時，而展開作業(yè)來不及，以致不能在預(yù)定日期內(nèi)完成號料切割，所訂購的鋼材末入庫而不能及時運進內(nèi)場進行號料切割，不能全面掌握零部件的加工及分段，發(fā)生零部件散失和漏加工，機械設(shè)備之間的工作量不平衡，工作不能順利進展，臨時追加或變更施工，推遲了原來的作業(yè)計劃進度。

　　以上事件都會嚴重影響號料加工的效率，因而加強工序管理，無疑將會起到十分積極的作用，為此我們采取了些對策劃小管理單位船體作業(yè)通常的管理單位是分段，這是從整艘船而言把船體分段作為個中間產(chǎn)品來組織施工而確定的，但在內(nèi)場號料加工車間，如果還是把分段作為管理單位，則對分段內(nèi)不同性質(zhì)需要經(jīng)過不同作業(yè)流程零件的生產(chǎn)組織就不能區(qū)分開來，工作就無法平衡，因而我們把內(nèi)場管理單位劃小并以分段零件的屬性來區(qū)分，如把分段外板內(nèi)部結(jié)構(gòu)數(shù)控切割件扶材扁鐵型材等等，作為個管理單位，使管理單位與車間的勞動組織設(shè)備特性工裝夾具等相適應(yīng)。

　　強調(diào)工藝計劃與進度計劃的統(tǒng)工藝計劃屬于方法上的計劃，進度計劃屬于時間上的計劃。為了做到有機地結(jié)合起來，我們首先把分段的零件進行分類，進而對每類型零件的工藝程序進行分解，對各工序的作業(yè)時間進行測算，在此基礎(chǔ)上去考慮進度計劃，進度計劃定出之后，又反過來確定材料需求計劃從而達到工藝計劃與進度計劃的相統(tǒng)。

　　推行領(lǐng)料模式托盤化鋼材的訂貨和倉儲是以不同的材料規(guī)格來區(qū)分的，以往領(lǐng)料方式同樣是以某規(guī)格板集中領(lǐng)用的原則進行作業(yè)的，但是同分段就會有十幾個規(guī)格的板材和型材，如果不能按細分的作業(yè)單位領(lǐng)用材料的話，后面的工作很多都是徒勞的，因此鋼材領(lǐng)用模式設(shè)計資料認真的核對，整理，得出每個分段按管理單位實際需求的鋼材規(guī)格數(shù)量，并以此為依據(jù)進行領(lǐng)料，從而使鋼材進入內(nèi)場預(yù)處理流水線后在出口處也即號料加工入口處不再是按尺寸來分類堆放，而是采用按管理單位如按班組工位堆放的模式，這樣就如象把某個管理單位的材料集托。

　　配套信息的標準化號料加工的配套從上可以延伸至鋼材領(lǐng)用，向下可以包含到材料進入外協(xié)工廠或下道工序的作業(yè)平臺，由于不同的零件流程不同，同分段的零件要從不同的工位送出，情況多變，管理難度大，我們提出并實施了袢隨信息轉(zhuǎn)移跟蹤制度，使每工序都可以快速轉(zhuǎn)移上道工序，并對上道工序的信息進行確認，并轉(zhuǎn)移成本道工序的伴隨信息送到下道工序，從而使配套信息標準化，規(guī)范化。

　　科學(xué)嚴謹?shù)目己巳绻恢贫己酥贫?，或者考核制度不科學(xué)的話都會影響到生產(chǎn)，我們首先做的是對每個工位每臺設(shè)備進行負荷的調(diào)查，通過調(diào)查得出每個人或每臺設(shè)備每天所要干長度劃線多少長度，每種厚度板的折算比例如何，有了這手資料，我們就可以檢查對照進而進行考核，這樣來作業(yè)者每天都會有自己去對照完成量，如屬客觀問的，他定會反饋。因為不反饋責(zé)任就歸在作業(yè)者，獎金分配是直接與之掛鉤的。

　　運用現(xiàn)代手段，促進科學(xué)管理造船的管理量十分巨大，作為首道工序不得而知。為改變這種狀況，我們專門設(shè)計出種反饋格式，統(tǒng)使用，使這工作標準化，成為錯誤管理系統(tǒng)，每出現(xiàn)次錯誤或不良，都按現(xiàn)場狀況成因，本船決定處理范填寫，專人負責(zé)跟蹤，對修改資料再確認，錯誤管理系統(tǒng)的運作為后續(xù)船效率的提高創(chuàng)造了條件。

　　實施的效果科學(xué)的現(xiàn)代手段融入管理當中，談效率提高是不可能的。

　　采用，80貝71系統(tǒng)進行計劃編制賈仍00界環(huán)境下的，80壓，程序為我們提供了個較為全面的計劃樣式。1998年通過系列的管理改進，內(nèi)場號料加工不但解決了瓶頸效應(yīng)，而且產(chǎn)量迅速提高，從而促使后續(xù)工程加強管理，為廣船造船產(chǎn)量再上個新臺階起到了促進作用。

　　工業(yè)產(chǎn)值翻翻初起經(jīng)過反復(fù)研討，我們將內(nèi)場雙月滾動計劃編制成，如壓，的模式，而且把分段從號料加工到中合攏的作業(yè)內(nèi)容標準化，整體上它是以分段作為作業(yè)單位來體現(xiàn)整個車間生產(chǎn)狀態(tài)的，而向下級可以由其子計劃體現(xiàn)更小的作業(yè)單位的生產(chǎn)狀態(tài)。因而可以細分到每個工位的計劃，這些計劃是相互關(guān)聯(lián)的，科學(xué)性系統(tǒng)性十分強。我們只對某類型的分段作業(yè)計劃進行細分，類似的分段則可以通過復(fù)制修改快速完成。

　　利用管理進行評價和作業(yè)調(diào)整我們以事業(yè)部下達的物量計劃為基礎(chǔ)，以每主要工位的工作量配員能率等作成計劃曲線完成工作量曲線實績工時曲線形成份管理，進而對計劃值與實績值的比較評價，由于管理能直觀地反映出問所在。因而為快速的作出對策提供了可靠情報。通過調(diào)整配員安排加班等方式便使實績值更快地回歸到計劃值之中，從而達到有效管理。

　　建立錯誤管理系統(tǒng)設(shè)計資料，特別是套料工作質(zhì)量的好壞對內(nèi)場號料加工效率影響較大，以往基本上是口頭說說或打電話反映下，是否有下文在實施前內(nèi)業(yè)課共完成工業(yè)總產(chǎn)值25390萬元含中合攏，實施后產(chǎn)值提高到44629萬元；到2001年則完成592萬元，為廣船國際整體效益的提高作出了貢獻。

　　鋼材號料加工總量逐步提聞實施前內(nèi)業(yè)號料加工年度總量為33500月產(chǎn)量2791 1；實施后，年加工總量達到49000，2001年在2個高附加值技術(shù)難度的新產(chǎn)品同時下料新船效應(yīng)等不利因素影響下，仍然完成號料加工總量53.

　　鋼材庫存率逐步降低以往由于領(lǐng)用模式的不同，施工中實際需求的時間不準確，因而材料必須留有充分返工丟失等較多，也使庫存量必須加大，實施了管理改進措施以后，這些裕度就小了許多。實施前，庫存量與鋼材領(lǐng)用量的比例為38，實施后這比例逐步下降到8，2001年則下降到7.

　　規(guī)范化作業(yè)促進了觀念的改變在新的管理制度下，管理人員要做哪層具體的工作，工人每天應(yīng)做些什么工作，做了之后的報酬都能體現(xiàn)出來，因而形成了原先等待上級派工的人員下轉(zhuǎn)第22頁從肘件和⑶出來到機艙區(qū)的電纜路徑2.由于肘38和河分左右兩部分，因此來自左邊的電纜走左舷，右邊的電纜走右舷并盡量靠輔機艙的后壁，盡量避開主發(fā)電機。

　　組合起動罌況2弈合起動器1轉(zhuǎn)帶發(fā)電機輔機被1主發(fā)電機1地發(fā)電機況1主，3主發(fā)電挪帶發(fā)電機1該船的電纜布置是我廠所建造的船舶中最復(fù)雜的，如果不熟悉電纜走向的總體思路，缺乏對設(shè)備的了解，往往只考慮到03電纜處理結(jié)果，使得電纜路徑雜亂無序，使得查找路徑的困難，施工時電纜束扎線困難，也無法滿足船級社船東要求。我們花了較多的時間去對路徑進行整理和糾正。設(shè)計時應(yīng)著重做好以下幾項工作十分重要生全船主干電纜路徑走向構(gòu)思和策劃。必須由熟悉設(shè)備和電纜布置要求又了解系統(tǒng)的人員，綜合考慮設(shè)備特點船東要求相關(guān)專業(yè)布置，完成全船主要電氣設(shè)備的布置，在充分理解相關(guān)規(guī)范對客船電纜布置的基礎(chǔ)上，結(jié)合電氣設(shè)備的布置構(gòu)思設(shè)繪全船主干電纜路徑走向擬定較細致的設(shè)備和電纜布置的準則及要求，將主干電纜路徑立對詳細設(shè)計和生產(chǎn)設(shè)計有關(guān)人員進行培訓(xùn)，講解主干電纜路徑走向和設(shè)備布置的構(gòu)思，明確布置原則要求和注意事項，以便相關(guān)人員能充分了解和掌握電纜和設(shè)備布置的要領(lǐng)，最終保證電纜設(shè)計的準確性和正確性。

　　保證電纜數(shù)據(jù)輸入的正確性，特別地，對有特別要求的電纜要列，如應(yīng)急電纜清單，明確在各區(qū)域的路徑走向，以便生產(chǎn)設(shè)計人員的跟蹤執(zhí)行。

　　在生產(chǎn)設(shè)計時生產(chǎn)設(shè)計主管要進行跟蹤協(xié)調(diào)和監(jiān)督；加強系統(tǒng)設(shè)計人員和生產(chǎn)設(shè)計人員的溝通，發(fā)現(xiàn)錯誤及時糾正。使用有效的手段核查生產(chǎn)設(shè)計完成的電纜路徑，盡早完成應(yīng)急電纜路徑送主管機關(guān)認可。建議開發(fā)重要電纜路徑特別是應(yīng)急電纜路徑的檢查和生成的子程序，保證檢查核對設(shè)計速度和質(zhì)量。